Agile virksomheder tjener tre gange så meget som deres dygtigste konkurrenter.

I den kommende tid belyser vi en del emner, som har stor relevans for, hvordan virksomheder kan sætte en retning og nå deres kommercielle mål. Både på et strategisk niveau, men også på et operationelt niveau. Disse emner er udvalgt som en del af EffektStrategi®, som er et koncept, vi har udviklet, hvor vi har samlet de bedste værktøjer og modeller fra både ”corporate-verdenen” og ”iværksætter-verdenen”. Vores mål med konceptet er, at inspirere virksomheder ved hjælp af metoden til at kombinere et langsigtet, fokuseret perspektiv med kundeorienteret agilitet for at komme langt hurtigere og mere effektivt i mål.   

Første emne, som vi vil uddybe, er Agilitet. Agilitet er et begreb, som er meget oppe i tiden og med rette. Vi har set på, hvad det betyder for virksomheder at være og agere agile i forhold til indtjenings- og konkurrenceevne. 

 

Agilitet og performance.

I løbet af de senere år har McKinsey studeret ledelsespraksis iblandt mere end 2.000 virksomheder. Deres undersøgelse er baseret på mere end to millioner svar og danner grundlaget for forståelsen af specifikke organisatoriske og ledelsesmæssige karakteristika, i forhold til virksomhedernes ’’sundhed’’. Disse resultater præsenteres i undersøgelsen i form af et index, heraf OHI –Organisational Health Index. 

Fig. 1. herunder viser placeringen af de bedste 161 virksomheder ud fra parametrene hastighed og stabilitet. Disse parametre er de to vigtigste for at opnå agilitet, ifølge McKinsey studiet. De virksomheder, som placeres øverst til højre betragtes som Agile. Disse klarer sig i gennemsnit tre gange så godt som de andre i undersøgelsen – også økonomisk.

Det er hermed tydeligt, at det er særdeles attraktivt at være og agere agil. Ikke mindst fordi det er og bliver en klar forudsætning for at vinde i markedet.

Og når vi taler om at vinde er det svært ikke at tale om strategi og ikke mindst, hvad der påvirker vores strategiske valg. 

 

Internettet er skyld i eksponentiel vækst, og det har stor betydning for, hvordan vi arbejder med strategi nu og i nærmeste fremtid

Lad os tage en tur i helikopteren og se på, hvorfor vi ikke bare kan gøre, som vi altid har gjort og stadig vinde.

Fig. 2: Verdens lager af Data

I fig. 2.  ovenfor ses udviklingen af datatilgængelighed gennem de sidste ca. 30 år. Den lyseblå kurve viser data tilgængelig via analoge kilder og den mørkeblå del viser data tilgængelig via internettet. Læg specielt mærke til den eksplosion af tilgængelig information, der sker fra ca. år 2000 og frem til i dag. Der sker en eksponentiel vækst, og det kan være svært at forholde sig til. Essensen er, at den information som er tilgængelig mere end konstant fordobler sig og derved overhaler Moores lov.

Moores lov siger, at antallet af transistorer eller komponenter, alt efter fortolkning, i et integreret kredsløb vil fordobles hver 18 mdr. (citat fra 1975).

Ønsker du mere viden om eksponentiel vækst og hvordan den har indflydelse på din hverdag og din fremtid, bør du læse bogen ’’Forstå Fremtiden’’ af Jannick B. Pedersen og Anders Hvid.

Et eksempel på en konsekvens denne eksponentielle vækst er, at små virksomheder og startups har opnået nogle muligheder som de ikke havde for bare ti år siden. Har man en computer med adgang til internettet, kan man pludselig skabe en hel værdikæde uden at skulle investere så meget som én krone i mursten, rejser, maskiner eller faste ansatte.

Du kan få dine varer designet af en person i Portland, USA. Din hjemmeside programmeres af en webudvikler i Bangladesh, som får teksterne på syv sprog fra forskellige personer i Afrika, som du har hyret igennem Task Rabbit eller en lignende service. Din produktion varetages i Kina og dit websalg varetages af et bureau i Polen. Alt imens du produktudvikler på og godkender prototyper fra 3D printere med et ekspertteam i Tokyo og London via Skype og snart Virtual Reality. Alle dine varer distribueres i Europa indenfor 24 timer via et hub i Tyskland, mens Convoy (erhvervsudgaven af Uber) leverer samme dag til dine kunder i USA, for samme pris som det koster at sende et alm. brev med Post Danmark. 

Denne tilgængelighed af information har også en anden særdeles interessant, afledt effekt, nemlig at prisen for rigtig mange services (transaktionsomkostninger) daler voldsomt.

I fig. 3. nedenfor ses et glimrende eksempel på dette. Figuren viser, at det i 2001 kostede ca. 700 mio. kr. at kortlægge et menneskes genom. I dag koster det ca. 1.000 kr.

Fig. 3: Prisen for at kortlægge et menneskes genom.

Eksemplet er relevant i forhold til at vise effekten på transaktionsomkostninger, som er en af nøglerne til, at de ’’små’’ virksomheder f.eks. kan disrupte og vinde over de store – hurtigt og billigt. Eksemplet repræsenterer samtidigt både fordele og ulemper for de traditionelle ’’murstens-værdikæder’’.

I disse mere traditionelle værdikæder, har en af succeskriterierne i mange år ligget i at eje hele værdikæden selv og blive så fysisk stor, at man enten har kunnet æde konkurrenten eller slå dem ihjel. Altså har et af de helt store, strategiske spørgsmål ofte været, hvordan man har kunnet optimere imellem værdikædens led på bedste Porter manér. I den forbindelse har LEAN implementeringer, inspireret af The Toyota Way, også vundet stort indpas op til starten af nullerne. 

Denne eksponentielle vækst af tilgængelig information skaber altså muligheder, men den stiller også store krav til dig som medarbejder, leder eller virksomhedsejer. Specielt i forhold til de etablerede, som skal være i stand til at ændre strategi oftere end tidligere for at være og agere agile. Når vi før i tiden typisk reviderede vores strategi ca. hvert 3. år og foretog justeringer én gang årligt, er tiden nu kommet til, at den store revidering skal ske på årlig basis og de små justeringer bør foretages kvartalsvis. Dette stiller store krav til såvel overblik som kompetencer og evne til at kommunikere. 

Fig. 4: Strategiplanlægning i 2016

Og hvis ikke vi formår at adaptere en tidsvarende, agil tilgang, risikerer vi blandt andet et Strategic Drift, se fig. 5., hvor to scenarier kan forekomme.

Fig. 5: Strategic Drift

Scenarie 1. Vi er så overbeviste, om at vi gør det rigtige, at vi simpelthen ikke formår at agere agilt og proaktivt på, hvad der sker omkring os – så vi bliver overhalet inden om eller disrupted. Et godt eksempel er det som skete for Nokia, da Apples iPhone blev lanceret. Og vi har i de senere år set, hvordan taxibranchen ikke har formået at være agile og dermed er drifted og blevet overhalet, eller som nogen vil påstå, disrupted af Uber.

Erhvervslivet ændrer sig så hurtigt, at det bliver sværere og sværere at forudsige, hvordan markedet vil se ud i fremtiden. I en konstant skiftende verden kan en for lukket og langsigtet strategi derved nemt blive et anker, der fastholder en virksomhed på en sti, der ikke længere er relevant. 

Scenarie 2. Vi lader os påvirke så meget af omverdenen, at vi aldrig får gjort noget færdigt. Rigtig mange startups bliver udfordret af denne problematik og det er sandsynligvis også en af årsagerne til at ca. 70 % af startups ikke overlever efter fem år. Her er det vigtigt med en mere stabil rygrad og ikke mindst fokus. 

Ser vi nu på hvilke virksomheder, som klarer tidens strategiske udfordringer bedst, kan vi tage udgangspunkt i det tidligere nævnte McKinsey-studie. Ud af en sample på ca. 2.000 undersøgte virksomheder, klarer 161 af disse sig allerbedstifølge OHI – Organizational Health Index. Disse er placeret i matrixen nedenfor. 

De virksomheder, som placeres øverst til højre, betragtes som Agile og klarer sig som sagt tre gange så godt som de andre bedste i puljen af 161 virksomheder. 

Fig.1: Agilitets score, McKinsey (adapteret af TinkTank)

Det er altså relativt få, kun 12 %, som ligger i det agile felt, hvorimod den klart største mængde på 58% af virksomhederne ligger i en gennemsnitsposition. 

Undersøgelsen viser, at der er 20 karakteristika, der kendetegner en agil virksomhed.

Top 3 er:

1. Role Clarity – Klarhed omkring Roller og Ansvar.

Når man taler om klarhed i forhold til roller og ansvar, har bureaukratiske organisationer ofte en opfattelse af, at man her taler om jobbeskrivelser. En detaljeret, nedskrevet, forudbestemt rollebeskrivelse og hvilke ansvarsområder, der hører til. 

Hvorimod agile organisationer betragter klarhed omkring roller og ansvar, som et samlet udtryk for adfærd. Og adfærd ændrer sig hele tiden i forhold til forskellige relationer, opgaver, ansvarsområder, m.m. Derfor skal man løbende redefinere roller og ansvar og skabe klarhed herom.

En måde at praktisere dette på er f.eks. at indføre en medarbejderudviklings tilgang, som ikke er lig med én årlig MU samtale. Men i stedet en konstant forventningsafstemning, som samtidig booster produktiviteten. 

2. Top Down Innovation – Innovation inden for en bestemt ramme.

I en periode har mange virksomheder forsøgt at innovere ved at tvinge en ’’tænk ud af boksen’’ process igennem. Her har dele eller hele organisationer fået frit spild til at tænke nyt. Denne tilgang har dog vist sig ikke at være specielt effektiv og en alt for stor del af disse initiativer har ikke medført effektive ændringer. 

I stedet har tilgange hvor en klar ramme er defineret – en tænk ind i boksen tilgang – haft stor success. Et godt eksempel på en praktisk tilgang til dette er demonstreret på virksomheden Nosco’s platform hvor f.eks. idé konkurrencer igangsættes via veldefinerede og afgrænsede rammer. Kampgangen kickstartes i fælles forum og sendes herefter ud til de individuelle deltagere, som kan give ideerne karakter og komme med nye ideer oven på de allerede eksisterende. Dette viser sig at være en uhyre effektiv tilgang til innovation indenfor en bestemt ramme. 

3. External Sensing – Evnen til at være opmærksom på hvad der sker omkring os.

Det er godt at have klarhed omkring roller og ansvar samt en ramme at arbejde indenfor, men lige så vigtigt er det, at vi er opmærksomme på, hvad der sker omkring os. Vi har altid skulle være opmærksomme, men nu skal vi til at arbejde med ‘’hyperawareness’’. Vi skal ikke kun se til siden eller lidt bagud efter nærmeste konkurrent. Vi skal kunne orientere os 360 grader og se på hvilke interne og eksterne faktorer, som har effekt på vores muligheder og ricisi. 

Vil du vide mere om hyperawareness så kan du eventuelt dykke ned i studier fraGlobal Center for Digital Business Transformation, et samarbejde mellem IMD, en af europas førende business skoler og Cisco. Et interessant studie og absolut ikke kun relevant for IT virksomheder. 

Så de vigtigste elementer for succes i dag er altså ikke planer og muskler, men derimod kapaciteter og smidighed. Kapaciteter – eller adgang til disse – er nødvendigt for at konkurrere effektivt i en given position. Evnen til at operere med en vis portion smidighed er ligeledes nødvendig, for at foretage ændringer hurtigt, som en reaktion på et omskifteligt miljø.

 

Er den traditionelle tilgang til strategi så død? 

Det kan vi vel i nogen grad konkludere. Hvis vi betragter den traditionelle tilgang som i figuren nedenfor, så er denne forbundet med en stor risiko for at være for snævertsynet, og for ikke tage højde for, hvad der sker omkring os hurtigt og proaktivt nok. 

Fig. 6: Traditionelt syn på strategi

Vi bør i stedet se på en mere agil model, hvor vi proaktivt og langt oftere er i stand til at agere på forskellige scenarier. Dette kræver i de fleste tilfælde en agil organisation og en agil måde at arbejde på, hvilket er en stor udfordring for mange.

Fig. 7: Spirende syn på strategi

Vi bør altså se på strategiplanlægning og -eksekvering med mere agile øjne som vist i figuren ovenfor. Manulife Financial CIO Joe Cooper udtrykker det således:

“Viden var en måde at differentiere sig på i det 20. århundrede. I det 21. århundrede er viden om fortiden allestedsnærværende (Google kender det hele) og fremtiden er stort set ukendt. Således vil evnen til at være agil – at sanse, beslutte og handle hurtigt – erstatte strategi, som den vigtigste drivkraft for organisatorisk succes i fremtiden.”

 

En simpel løsning på et komplekst problem!  

Joe Coopers konklusion kan for nogen være nærmest angstprovokerende, da det kan virke som en helt ny tilgang, hvor uvished fylder (for) meget. Vi skal nu til at styre endnu mere i blinde – eller hvad? Det mener vi ikke behøver være tilfældet. 

Vores forslag er, at du tager det bedste fra to verdener – altså fra den mere stabile og planlægningsfokuserede østkyst-tankegang (corporate-verden) og vestkyst-tankegangen (startup-verdenen) hvor fokus er på hastighed og lave omkostninger. Vi har sat nogle af de mest relevante tilgange sammen i vores opdaterede EffektStrategi® model nedenfor, for et let overblik

Fig. 9: Lean Startup og Transformationskortet af TinkTank

I praksis bruger vi Lean Startup-tilgangen i forbindelse med eksekvering af de enkelte projekter. Det samme projekt kan i transformationskortet brydes op i en række af mini-projekter – eller iterationer, som skaber den kritiske vej til målet, nemlig vores Must Win Battle. Vores Must Win Battle kan i dette tilfælde være en af virksomhedens overordnede, strategiske mål. Det kunne også være et afdelingsspecifikt mål.  

Transformationskortet danner en struktureret ramme, som er fleksibel og nem at kommunikere ud fra, samtidig med at den sikrer struktur og styr på afhængigheder. Altså en tilgang hvor vi bruger kendte elementer og samtidigt sikrer agilitet.

Mange mellemstore og store virksomheder har det svært med at skulle tænke Lean Startup ind i deres eksekvering. Men det kan lade sig gøre og med stor fordel. Et eksempler er General Electric som de senere år har haft stor success med at køre en stor del af deres udviklingsprojekter efter en Lean Startup modellen. 

Herunder ses et eksempel på et udviklingsforløb for GE. Normalt vil det tage ca syv år, at udvikle en ny turbine for GE og fokus ville være på Maksimum Viable Product – altså at gøre produktet perfekt før lancering. Men med en MinimalViable Product tilgang – hvor man fokusere på at levere et minimums levedygtig produkt, har GE været i stand til at levere et produkt i markedet, som de har kunnet tjene penge på, seks gange i samme periode på ca. syv år. 

Interessant, men hvad nu?

Det kræver et skub i den rigtige retning at agere agilt og opnå fordelene herved. Men det er ikke umuligt, det behøver ikke engang være svært. Du skal bare tage et skridt ad gangen. Følg evt. også med i de kommende artikler her på LinkedIn og på vores blog, hvor vi går endnu mere i dybden med praktiske eksempler, som du kan implementere med det samme. 

Indtil næste gang!

/Nicolaj